Външната среда за една фирма включва различни компоненти, които влияят върху стопанската организация. Това могат да бъдат събития, обстоятелства, обекти и др.
В учебника си “Стратегическо маркетингово планиране”, Галина Младенова определя стратегическите анализи на външната среда като няколко цели (стр. 63):
- Установяване на евентуалните възможности и шансове на стопанска организация
- Определяне на потенциалните заплахи и опасности за развитието на организацията
Младенова разделя външната среда на обща и специфична, като обща е тази, която влияе чрез политическите, икономическите, социалните и други фактори, а специфичната среда се формира от конкурентите, доставчиците, клиентите и др.
Интензивността на конкуренцията в определен отрасъл според Марин Паунов зависи от пет основни конкурентни сили. В книгата си “Стратегии на бизнеса” (стр. 18) той определя конкурентните сили като пришълци, конкуренти в отрасъла, доставчици, клиенти и заместители. Тези конкурентни сили оказват въздействие върху възвръщаемостта на инвестирания капитал в дългосрочен план. Колкото възвръщаемостта е по-висока от базовата, то притока на капитал в отрасъла ще се повиши или чрез “пришълци” или чрез допълнително инвестиране на вече съществуващите фирми в отрасъла.
Колко е голяма заплахата от навлизане на нови фирми в отрасъла зависи от “бариерите пред навлизането” и от реакцията на вече действащите в отрасъла конкуренти. Тези “бариери” могат да се групират в следните категории:
o Икономии на мащаба;
o Продуктова диференциация;
o Изисквания за капитал;
o Разходи по прехвърлянето;
o Достъп до дистрибутивни канали;
o Индиректни ценови бариери;
o Правителствена политика.
Каква базова стратегия ще избере една компания зависи от ситуацията в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне.
В труда си “Стратегически маркетинг” Димитър Стоянов разграничава четири типа конкурентни ситуации: чиста (перфектна) конкуренция, олигопол, монополистична конкуренция и монопол (стр. 186-187)
1. За ключови характеристики за ЧИСТАТА КОНКУРЕНЦИЯ той дава следните
a. Присъствие на пазара на голям брой продавачи срещу голям брой купувачи;
b. Недефиренцирани отлично заменими продукти;
c. Пълно отсъствие на власт на пазара от страна на продавачите.
В такава ситуация единствения изход за фирмата, за да подобри резултатите си е или да модифицира своите стоки, доставки на пазара, или да увеличи или намали производствените си капацитети в зависимост от привлекателността на пазарната цена.
2. ОЛИГОПОЛЪТ, Стоянов определя като ситуация, при която зависимостта между съперничещите си фирми е много силна поради малкия брой конкуренти или поради присъствието на няколко господстващи. (стр. 187-191)
Резултатът от дадена стратегическа маневра много зависи от реакцията на другите конкуренти. А силата на тази реакция се измерва с понятието еластичност на реакцията, което не е предмет на този реферат.
Ако се развива ценова конкуренция т.е няма “ценови лидер”, който да определя доминираща цена, то резултата ще е понижаване на рентабилността от конкуренти, особено ако общото търсене не се разширява. В такава ситуация се случва следното:
- Намалението на съгласуваната цена от една фирма предизвиква премествания на купувачите, привлечени от намалената цена, които са от голямо значение;
- Пазарният дял на фирмата се увеличава, което незабавно се усеща от конкурентите, които забелязват намалението на техния пазарен дял и предприемат същото намаление на цената, за да противодействат на движението;
Равенството на цените между съперниците е възстановено, но на по-ниско равнище на цената, което е по-малко изгодно за всички;
При не разширяващо се общо търсене на продуктовия пазар понижаването на средната цена не допринася за увеличаване общия размер на пазара.
Отношенията на една фирма спрямо действията и реакциите на своите конкуренти могат да се групират в 5 видя поведения:
1) Независимо поведение – когато действията или реакциите на конкурентите не се вземат под внимание в решенията на фирмата. Това се наблюдава най-вече при вземане на второстепенни решения, а понякога и на стратегически решения от фирми притежаващи господстваща позиция на пазара;
2) Сговорчиво поведение – фирмите търсят разбирателство или споразумение, безмълвно или явно изразено, от колкото систематичната конфронтация. Този тип поведение е характерно за големи фирми на олигополни пазари;
3) Адаптивно поведение – състои се в приспособяване към наблюдаваните решения на конкуренцията, без обаче да се изпреварват техните по-късни реакции.
4) Изпреварващо поведение – изразява се в изпреварване на реакциите на конкурентите на решенията на фирмата, като им приписва поведение от предшестващия тип;
5) Агресивно и войнствено поведение – изразява се в изпреварване на реакциите на конкурентите на решенията на фирмата, като този път си приписва поведение което води до одобряване на най-неблагоприятната стратегия за съперника. Този тип поведение се среща на олигополните пазари с не разширяващо се общо търсене, където всяка печалба за единия е загуба за другите
3. МОНОПОЛИСТИЧНА КОНКУРЕНЦИЯ При нея конкурентите са много и с уравновесена сила, но продуктите са диференцирани, т.е съществуват важни характеристики за купувача, усещани като такива от целия продуктов пазар.
За да успее една стратегия на диференциация , трябва да се съчетаят известен брой условия:
- Какъвто и да е източника на диференциация, той трябва да представлява “ценност” за купувача;
- За купувача тази ценност може да е или по-голям резултат от използването (по-голямо задоволство), или по-малка издръжка на потреблението или използването;
- Ценността за купувача трябва да бъде достатъчно голяма, за да одобри една добавка към цената и да спечели от това;
- Елементът на диверсификация трябва за бъде “защитим” от фирмата, т.е да бъде под закрила от незабавна имитация от страна на конкурентите;
- Плащаната добавка към цената от купувача трябва да превишава добавката към издръжката, понасяна от фирмата, за да произвежда и поддържа елемента на диверсификация
И накрая, ако елементът на диверсификация е малко осезаем (видим) или малко познат от пазара, фирмата трябва да създаде сигнали за да го направи познаваем.
4. Конкурентна ситуация МОНОПОЛ е граничен случай като този на чистата конкуренция. Пазарът е доминиран само от един производител срещу голям брой на купувачите и следователно продуктът е без пряк конкурент в своята категория за ограничен период. Такава ситуация се наблюдава във фазата на внедряване на жизнения цикъл на продукта в зараждащи се отрасли, които се характеризират с технологични иновации или с важни промени в разходите поради появата на нов начин на действие.
Ситуации на монопол в действителност са краткотрайни поради все по-бързата дифузия на технологичните иновации.
В заключение на анализа описан от Димитър Стоянов в учебника “Стратегически маркетинг” може да се направи извода, че властта на пазара и потенциалът за печалба могат да се променят от крайна ситуация при която потенциал за печалба е почти нула, до друга крайна ситуация, в която потенциалът е прекалено висок.
В изданието си “Стратегии на бизнеса” Марин Паунов прави друго разделение на конкурентните ситуации (стр. 73-85):
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗАПАДАЩИ ФИРМИ;
- ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТУАЦИИ;
- КОНКУРИРАНЕ В МЛАДИ, ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТТА НА ОТРАСЪЛА;
- КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ НА ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ
Те по правило демонстрират добри диференциращи или нискоразходни стратегии. Голяма стратегическа грижа на фирмите от тази категория е как по най-добрия начин да съхранят постигнатото и да останат Лидерът. За тях поне според Филип Котлър ( „Маркетинг мениджмънт” ) и Майкъл Портър ( „Конкурентни преимущества” ) има най-малкото три възможности:
1) Стратегия на защитното поведение – Тази стратегия разчита на постоянната иновация по всевъзможни линии и от всякакъв род, поддържащи конкурентите в несигурност, съмнения и колебания.
2) Стратегия на поддържане – Идеята е защита, но този път целяща да ограничин достъпа на пришълци в отрасъла, да намали вероятността от конкурентна атака, или ако тя е неизбежна, да намали интензивността или да я пренасочи към по-малко опасни области.
3) Стратегия на конкурентен тормоз – тази алтернатива на фирмата лидер се изразява в изпращане на ясни и силни сигнали, че всеки опит бизнесът ù да бъде подкопан ще срещне безмилостна съпротива.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ
Фирмите от тази категория имат по-слаби пазарни позиции от тези на лидерите в отрасъла. Някои от тях се държат предизвикателно една към друга и с лидера в отрасъла с цел извоюване на голям пазарен дял и общо усилване на конкурентните позиции. Други играят ролята на съгледвачи, като основната им стратегическа грижа за тях е да предусетят ходовете на лидерите, за да бъдат готови да ги последват.
В случай, че в определен отрасъл големите размери водят до по-силни позиции и до икономии на мащаба, догонващите по-малки съперници имат два стратегически избора: да се борят за спечелване на пазарен дял или да се оттеглят от бизнеса. За постигане на първото обикновено се прилагат ходове от типа: стремеж към снижаване на производствените разходи и използване на атрактивността на по-ниските цени за привличане на клиенти, технологиите, по-добрият сервиз и др. В ситуации, когато ефектът от икономиите на мащаба или от натрупания опит не е значителен, възможните стратегии на догонващите се свежда до следните няколко групи:
1) Стратегия на вакантната ниша – принципът на този подход е да се акцентира върху онези потребители или крайни приложения на продукта, които големите фирми са подценили или пропуснали.
2) Специализираща стратегия – специализиращата се фирма насочва конкурентните си усилия към внимателно подбрани сегменти и не се опитва да покрие цялото разнообразие от потребности или продуктови спецификации с пълна продуктова линия. Набляга се само върху онези диференциращи параметри на продукта или пазара, на основата на които фирмата ще може да строи свои специални и оценявани високо от потребителя умения и компетенции.
3) Стратегия от рода „нашето е по-хубаво” – този подход е в комбинацията фокус – диференциация, базирана единствено на качеството – както като производствен параметър, така и в смисъла на клиентски групи чувствителни към него. Престижното качество, честите иновации и работата близо до потребителя са характерни черти на този подход.
4) Стратегия “доволен последовател” – фирмите от тази категория съзнателно се въздържат да бъдат първи с някакъв конкурентен ход и избягват агресивните опити да “откраднат” клиенти от конкуренцията. Типични за такива компании са фокусиращите и диференциращите стратегии, които е малко вероятно да предизвикат враждебни реакции. Тези фирми отговарят на атаки, а не ги предизвикват.
5) Стратегия на групата – тя я характерна за средна по размер и финансово здрави компании, които използват позициите си, за да растат за сметка на по-дребните фирми. Те правят това или чрез директно отнемане на пазара от тях, или чрез закупуването им.
6) Стратегия на личността – става въпрос за догонващи компании, които са различни. Тези им различия ги откроява с нещо, обръща вниманието към тях на фона на “сивия поток” на останалите. Тези различия може да се изразяват в: особено клиентско обслужване, високо качество на ниски цени, уникални атрибути на продукта, иновативни дистрибутивни канали и др.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЗАПАДАЩИ ФИРМИ
Фирми намиращи се в такова завидно състояние, имат пред себе си четири възможни стратегически начина за поведение:
1) “Растеж и изграждане” – компании, които разполагат с достатъчно ресурси, следват стратегия основана или на нискоразходно производство, или на “нови теми” за диференциация и изискваща влагане на достатъчно пари и талант.
2) “Зараждане и запазване” – този подход предполага запазване на прилаганата до момента стратегия и осигуряване на необходимите ресурси за съхранение на обема на продажбите, пазарния дял, рентабилността и конкурентните позиции на и над границите на оцеляването.
3) “Стратегия на отказването” – тази стратегия означава напускане на бизнеса или чрез продаване на фирмата, или чрез закриване на операциите, ако намирането на купувач се окаже невъзможно.
4) “Жътва” – да се ожъне бизнес означава реинвестирането в него да се сведе до абсолютен минимум и доминантна краткосрочна цел да бъде максимизиране на печалбата и/или на паричния поток, а за дългосрочен ориентир да служи “организираното отстъпление” – напускане на бизнеса.
ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТОАЦИИ
Тази категория стратегии е актуална, в случай че изпадналият в криза бизнес заслужава да бъде спасяван. Целта е източниците на конкурента и финансова слабост да се обхванат и неутрализират по най-бързия начин. Първата задача на една такава спасителна операция е диагностицирането: “Къде се корени лошото представяне на фирмата: бизнес стратегията ù е лоша или приложението ù, или пък причините за кризата са обективни, вън от контрола на мениджмънта?”
Съществуват четири принципни стратегически подхода за преустройство и излизане от кризисната ситуация. Те могат да се ползват по отделно или в комбинации помежду си. Подходите биват:
1) Преосмисляне на текущата бизнес стратегия
Когато диагностицирането посочи “лошата стратегия” като причина за слабите резултати спасението може да се търси по един от следните пътища:
Избор на нови стратегически направления, чрез които ще се опитаме да възвърнем пазарните си позиции;
Натиск върху функционалните области във фирмата за осигуряване на повече подкрепа за съществуващата обща бизнес стратегия и /или синхронизиране на функционалните стратегии с тази на компанията;
Придържане към онова ядро на продуктовата листа и на онези групи потребители, които съответстват най-пълно на силните страни на фирмата;
Като последен шанс – сливане с друга фирма в отрасъла и възприемане на нейните стратегически виждания;
2) Стратегии за увеличаване на приходите
Опитите за преустройство насочени към увеличаване на приходите, разчитат предимно на увеличаване на оборота. Този избор е подходящ в случаите, когато няма място за орязване на оперативния бюджет или когато оползотворяването на капацитета на производствените мощности има императивен характер. Тактиките в това отношение могат да бъдат: ценови отстъпки, увеличаване на мащаба на промоциите, увеличаване състава на търговските представители, бързи усъвършенствания на продукта и други.
3) Стратегии за намаляване на разходите
Стратегиите за намаляване на разходите са най-ефективни, когато фирмената структура би понесла една по радикална намеса когато оперативните недостатъци са ясни и поправими. Мерките в случая могат да бъдат: промяна на бюджета, уволнения и замразяване на новите назначения, модернизация на оборудването с оглед на постигане на по-голяма производителност и отлагане на по-крупните инвестиции.
4) Стратегии за намаляване или пренасочване на активите
Тези стратегии служат като основа за преустройство на компании, в който паричния поток е основна грижа и в който най-практичния начин за генериране на пари е чрез продажба на някой активи или чрез пренасочване на активите.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ВЪВ ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ
Фирмите, опериращи в отрасъл, който се намира в началото на жизнения си цикъл и крие голям потенциал за растеж, се сблъскват с два стратегически въпроса:
- “ Как да се намерят средствата за подържане на стратегията, която би осигурила на компанията по-бърз растеж от растежа на пазара и добра позиция сред лидерите в отрасъла?”;
- “ Към какви пазарни сегменти и конкурентни преимущества ще се насочи фирмата във времето, когато растежа се забави и най-малките фирми паднат жертва на конкурентния естествен подбор?”;
Важни черти на тази стратегия в ново възникващите отрасли са:
Има несигурност относно това кой от технологичните варианти за развитие на отрасъла ще надделее над останалите;
Фирмите не разполагат с надеждна информация за конкурентите. Основна маркетингова задача на този етап е стимулирането на първоначална покупка и елиминирането на объркването и колебанията на потребителя;
Входните бариери в отрасъла най-често са ниски;
Могат да възникнат трудности с осигуряването на необходимите по качество и параметри доставки на суровини и материали;
Могат да се срещнат и проблеми с финансирането на фирмата;
В този отрасъл се прилагат следните стратегии (изследвани от маркетолога Котлър):
1) Проявявайте вкус към риска – фирма направила добър стратегически избор, може да стане законодател в отрасъла и да израсне до лидер;
2) Работете здраво за усъвършенстване на качеството и за функционалното развитие на продукта;
3) Улавяйте всички потенциални преимущества – могат да са свързани с добавянето на допълнителен модел към базовите, могат да имат общо с ангажирането на най-добрите доставчици, с дистрибутивните канали и натрупания опит;
4) Търсете нови групи клиенти или поне ново групиране на съществуващите, нови географски области за навлизане и нови приложения на продукта си;
5) Постепенно измествайте рекламния фокус от информацията за съществуването на продукта към честота на употребата му и изграждането на потребителска лоялност.
6) Бъдете много бързи когато неяснотите около технологията се разсеят и се стигне до утвърждаване на някой от технологичните варианти;
7) Използвайте ценови отстъпки за да привлечете следващия слой ценово чувствителни клиенти;
Подготвяйте се за навлизането на могъщи конкуренти, опитвайки се да прогнозирате кои са най-вероятните от тях и на какви стратегии биха се спрели.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТ НА ОТРАСЪЛА
Неизбежния преход не може да се предскаже точно във времето, но винаги носи много съществени промени в конкурентната обстановка: забавените темпове в растежа на потребителското търсене изострят и зачестяват битките за пазарен дял; нараства риска от натрупване на относително излишни мощности; клиентите стават по взискателни; конкуренцията в този етап често води до засилване на значението на производствените разходи и след продажбеното обслужване; продуктовата иновация става все по трудна; рентабилността в отрасъла се снижава; нараства международната конкуренция; зачестяват сътресенията, при които протича процес на покупко-продажба на компании.
Адекватни за случая са стратегически ходове от следните типове:
1) Стесняване и скъсяване на продуктовата листа – необходимо е концентриране върху онези продукти, които имат най-голям марж на печалбата или при които фирмата има огромно преимущество;
2) Повече акцент върху обновяването на процесите и снижаване на разходите;
3) Увеличаване продажбите на настоящи клиенти – целта е да се увеличат входящите парични потоци от продажби чрез въвеждане на допълнителни форми на услуги, свързани с продукта
4) Купуване на конкурентни фирми – понякога изпаднали във временно затруднение съперници могат да се купят евтино. Подобен ход може да увеличи маржа и да подпомогне постигането на нискоразходни позиции;
5) Международна експанзия – състои се в “бягството” от неприятни вътрешни пазари в етап на зрелост, към чуждестранни, кадето все още съществува потенциал за растеж и, кадето конкурентното противопоставяне не е толкова интензивно. Този ход е добър и в случай че производствените мощности все още могат да послужат при по неразвити пазари зад граница.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ
Изведени са следните неизключващи се взаимно закономерности, характерни за стратегиите на фирмата, които се справят добре в стагниращи отрасли:
1) Стремеж към стратегически фокус чрез идентифициране, създаване и експлоатиране на сегменти, позволяващи растеж;
2) Акцент върху повишаване на качеството и обновяване на продукцията;
3) Упорита и постоянна работа за повишаване на ефективността на производството и дистрибуцията.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В СИЛНО ФРАГМЕНТИРАНИ ОТРАСЛИ
Фрагментирани са отрасли, съдържащи множество малки и средни фирми, за никоя от които не може да се каже и с увереност да се твърди, че притежава най-голям пазарен дял в отрасъла.
По-конкретни стратегически ходове при фрагментирана отраслова обстановка са:
1) Изграждане на мрежа от типове производствени/търговски обекти – това е удобен подход за постигане на ниски разходи и високоефективни операции при наличието на много и разпръснати обекти. Един първи стандартен обект се проектира и въвежда в експлоатация при оптимизиране на разходите и местоположението му. На основа на неговото функциониране се постига съвършенство в операциите и натрупания опит след това се пренася на нови места в нови обекти от същия стандартен тип;
2) Стратегии от типа “най-нужното” – когато ценовата конкуренция е силна и маржовете са под непрекъснат натиск, добра линия на поведение е придържането към минимални общоуправленски доходи, към евтин труд, строг бюджетен контрол и избягване на всички разходи, които не са неизбежни;
3) Увеличаване на полезността на продукта за потребителя чрез интеграция;
4) Специализация на продуктов тип – ако раздробения отрасъл работи с голямо разнообразие от продукти, едно фрагментиране, основаващо се на част от продуктовата листа, може да се окаже много ефективно;
5) Специализация по тип клиенти – фирмата поема грижата за избрани клиенти или клиентски групи – такива, които показват най-малка чувствителност към цените, които са заинтересувани от допълнителни услуги или “екстри” на продукта, които са редовни клиенти или имат специални вкусове и изисквания;
6) Фокусиране в определен географски район – въпреки че една фирма от фрагментиран тип не може да постигне особено голям дял на целия пазар, тя може да търси доминиращо присъствие на локалните пазари.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ
Глобален отрасъл е този, за който границите нямат значение и пазарната територия съвпада с глобуса.
Има три принципни варианти за покриване на един глобален пазар: лицензиране на чуждестранни фирми за производство и дистрибуция; поддържане на национална производствена база и износ на готова продукция; изграждане на мощности и дистрибутивни мрежи зад граница за директно конкуриране на чуждестранните пазари. Съревнованието в глобална конкурентна обстановка се усложнява от пречките пред свободното движение на технологии през граница.
Обуславят се няколко базови конкурентни стратегии:
1) Глобална конкуренция на широк фронт – стратегията е насочена към конкуриране в световен мащаб с пълна продуктова листа и разположение на производствени мощности в много страни;
2) Стратегия на глобален фокус – изразява се в идентифицируеми пазарни сегменти навсякъде по света;
3) Национално фокусирана стратегия – при този вариант фирмата търси важни пазарни и клиентски различия във всяка отделно взета страна;
В заключение на всичко казано до тук може да се направят следните разсъждения:
o Как една фирма ще успее да се справи в кризисна (конкурентна) ситуация зависи единствено от това каква позиция ще заеме и каква стратегия ще избере да приложи.
o Решението за избор на стратегия ще бъде повлияно от създалата се ситуация в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне.
o Много внимателно трябва да се оцени в кой точно етап от жизнения си цикъл се намира фирмата. Ето например една често срещана грешка в условия на отрасъл в упадък – залитането на фирмата в безполезни ценови войни или опит да се “жъне” при слаби начални позиции и др.
o И накрая, но не на последна позиция, трябва непрекъснато да се следят действията на конкурентите и систематично да се събира информация за техните цели, текуща стратегия, допускания и възможности. Така всяка една бизнес единица ще знае своята позиция в условията на заобикалящата я действителност.
Етикети: доклад по икономика, доклад по маркетинг, курсова по икономика, курсова по маркетинг, реферат по икономика, реферат по маркетинг
Този материал съдържа 3,368 думи.Ако ще ти свърши работа, може да помогнеш на друг, като качиш нещо твое :)
Haresva mi.